Kulturelle und strukturelle Neuorganisation mittelständischer Unternehmen und Unternehmensgruppen

Die Herausforderung

Die Corona-Pandemie und der Ukraine-Krieg haben gezeigt, wie schnell sich Rahmenbedingungen verändern können. Megatrends wie Globalisierung, Klimawandel und Digitalisierung prägen unsere Zeit ebenso wie geopolitische Verschiebungen, demografischer Wandel und die Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz. Diese Entwicklungen eröffnen Chancen und Risiken zugleich. Fest steht: Nur anpassungsfähige Unternehmen werden sich langfristig behaupten.

Unabhängig von Größe und Branche stehen Unternehmen heute vor der Herausforderung, sich kulturell und strukturell neu auszurichten – idealerweise ohne Wachstumsziele zurückstellen zu müssen. Gleichzeitig gilt es, das anspruchsvolle Tagesgeschäft zu bewältigen.

Mein Anspruch

Mein modulares Neuorganisationskonzept adressiert genau diese Herausforderung. Es eröffnet mittelständischen Unternehmen und Unternehmensgruppen einen realistischen Weg, ihre kulturelle und strukturelle Neuausrichtung umzusetzen – ohne Wachstumsambitionen in dieser Phase grundsätzlich hinten anzustellen und mit Fokus auf eine schnelle Stabilisierung des Tagesgeschäfts.

Konzept & Leistungen
Part 1: Das Fundament

DAS FUNDAMENT

Strategieentwicklung auf Basis Status Quo Analyse

Die Gründe für Veränderung im Mittelstand sind vielfältig – ihre Auswirkungen werden zunehmend spürbar.

Viele mittelständische Unternehmen stehen heute an einem Punkt, an dem klar ist: So wie bisher kann es nicht weitergehen. Neben dem anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld sind Gründe wie Wachstum, Nachfolge oder Arbeitgeberattraktivität zentrale Treiber dieser Veränderungsbereitschaft – gerade dann, wenn sie mit zunehmenden Qualitätsproblemen im Tagesgeschäft einhergehen.

Trotz der aktuellen Rahmenbedingungen bleibt Wachstum einer der Hauptgründe dieser Veränderungsbereitschaft – vor allem bei Unternehmen, die konkrete Marktpotenziale identifiziert haben und diese erschließen wollen. Damit verbunden sind neben der Gewinnung zusätzlicher Mitarbeitender häufig der Aufbau weiterer Standorte oder neuer Geschäftseinheiten für zusätzliche Märkte und Geschäftsfelder. Auch die Option, durch den Erwerb weiterer Unternehmen zu wachsen, kann relevant sein – mit der damit verbundenen Aufgabe, diese zu integrieren und eine funktionierende Unternehmensgruppe aufzubauen. Allen Wachstumsoptionen ist gemeinsam, dass mit zunehmender Größe und Komplexität auch die Anforderungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit steigen. Strukturen und Verantwortlichkeiten müssen neu gedacht und an die angestrebte Entwicklung angepasst werden.

Nachfolge ist oft der stärkste Auslöser für Veränderungsbereitschaft. Inhaber:innen stehen vor der Aufgabe ihr Lebenswerk zukunftssicher aufzustellen – sei es zur Vorbereitung eines Verkaufs oder zur Übergabe an Nachfolger aus der Familie bzw. aus dem bestehenden Management. Da sich interne Nachfolgelösungen im Mittelstand zunehmend schwieriger gestalten, gewinnt hierbei die Option, externe Führungskräfte für die Übernahme von Führungsverantwortung zu gewinnen, weiter an Bedeutung. In allen Fällen geht es darum, das Unternehmen unabhängig von der Person aufzustellen, die es derzeit maßgeblich führt – und Kultur wie Struktur so auszurichten, dass sich das Unternehmen auch ohne diese zentrale Persönlichkeit stabil weiterentwickeln kann.

Daneben zeigt sich in zahlreichen Unternehmen, dass sie als Arbeitgeber an Attraktivität verlieren. Fachkräfte sind schwer zu finden, erfahrene Mitarbeitende verlassen das Unternehmen – sei es, weil sie in den Ruhestand gehen oder bessere Perspektiven suchen – und die nächste Generation erwartet andere Formen von Führung, Sinn und Zusammenarbeit. Das macht deutlich: Kultur und Struktur müssen gemeinsam weiterentwickelt werden, damit das Unternehmen ein Ort bleibt, an dem Menschen langfristig wirken und wachsen wollen.

All das zeigt: Der Veränderungsdruck wächst.

Grundsätzlich bringt der Mittelstand beste Voraussetzungen für Veränderungsprozesse mit: Pragmatismus, Tatkraft und Verantwortungsbewusstsein. Diese Haltung hat ihn über Jahrzehnte stark gemacht – sie hat ihn durch Krisen getragen und immer wieder wachsen lassen. Doch genau dieser pragmatische Ansatz stößt an Grenzen, sobald es um tiefgreifende Veränderungen in Struktur und Kultur geht.

Häufig werden Ziele formuliert, notwendige Anpassungen besprochen, ein neues Organigramm entworfen - und anschließend engagiert losgelegt. Alles mit gutem Wissen über das Unternehmen und dem klaren Willen, voranzukommen. Was jedoch fehlt, ist das genaue Verständnis der Ausgangslage.

Bevor entschieden werden kann, wie sich ein Unternehmen verändern soll, muss klar sein, wo es heute wirklich steht. Wie funktionieren die Strukturen im Alltag – jenseits des Organigramms? Wo liegen kulturelle Reibungspunkte, unausgesprochene Konflikte oder eingespielte Routinen, die Veränderung blockieren? Und welche Stärken können genutzt werden, um die geplante Entwicklung zu tragen?

Ohne dieses Verständnis bleibt jeder Plan theoretisch. Wer eine kulturelle und strukturelle Neuausrichtung erfolgreich gestalten will, braucht daher zuerst ein ehrliches, realistisches Bild des Ist-Zustands – vor dem Hintergrund dessen, was das Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen möchte.

Erst wenn klar ist, wie das Unternehmen heute tatsächlich arbeitet und welche Muster es prägen, kann ein tragfähiger Plan entstehen, der in der Praxis funktioniert.

Genau hier setze ich an: Realistisches Verständnis des Ist-Zustands und frühe Einbindung der Mitarbeitenden – die Basis eines tragfähigen Fahrplans.

Veränderungen gelingen nur, wenn die Menschen im Unternehmen sie mittragen. Deshalb beginnt meine Arbeit damit, den Arbeitsalltag im Unternehmen wirklich zu verstehen. Im Rahmen der Status-Quo-Analyse begleite ich unvoreingenommen die Abläufe in allen Abteilungen und arbeite – wenn möglich – aktiv mit. So entsteht ein ehrliches Bild davon, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Miteinander.

Dabei erkenne ich, welche strukturellen Anpassungen und kulturellen Veränderungen notwendig sind, damit das Unternehmen seine zukünftigen Ziele erreichen kann. Ich sehe, wo Vertrauen fehlt, Verantwortung blockiert wird oder Kommunikation ins Stocken gerät; wo Strukturen oder Gewohnheiten Fortschritt behindern – und welche vorhandenen Stärken weiter ausgebaut werden können.

So entsteht ein Gesamtbild, das zeigt, wo das Unternehmen heute steht – und was sich verändern muss, damit geplante Entwicklungen tatsächlich gelingen können. Das Ergebnis ist eine praxisnahe Einschätzung von außen, die Organisation und Mensch gleichermaßen berücksichtigt – und gemeinsam mit der Geschäftsführung in einen klaren Fahrplan überführt wird.

Dieser Fahrplan – gemeinsam mit der frühzeitigen Einbeziehung der Mitarbeitenden in seine Erarbeitung – bildet das Fundament für eine erfolgreiche kulturelle und strukturelle Neuausrichtung.

Die Leistungen im Detail:

Ziel ist es, Ihre Teams unvoreingenommen im Tagesgeschäft zu begleiten und ein klares Bild davon zu gewinnen, wie Kultur und Struktur im Alltag tatsächlich funktionieren.
Im direkten Austausch mit Mitarbeitenden und Führungsverantwortlichen entsteht so ein realistisches Bild des Ist-Zustands – nicht auf Basis von Organigrammen, sondern gelebter Zusammenarbeit.
Ich erkenne, wo bestehende Strukturen tragen und wo sie an Grenzen stoßen – bezogen auf das, was Ihr Unternehmen erreichen möchte. Gleichzeitig wird sichtbar, wie Kommunikation, Vertrauen und Verantwortung im Unternehmen gelebt werden und welche Muster Veränderung fördern oder behindern.
Diese Erkenntnisse zeigen klar, wo organisatorische Anpassungen nötig sind und wo kulturelle Entwicklungen ansetzen müssen, damit geplante Veränderungen in der Praxis tatsächlich gelingen können.
Auf Basis der Status-Quo-Analyse entwickle ich einen ersten Vorschlag, wie das zukünftige organisatorische Gerüst aussehen kann – passgenau abgestimmt auf die Ziele und Herausforderungen Ihres Unternehmens.
Im engen Austausch mit der Geschäftsführung entsteht daraus ein offener Dialog, in dem Beobachtungen aus dem Unternehmen mit meiner Erfahrung aus zahlreichen Neuorganisationsprojekten zusammenfließen. Ich spiegle Wahrnehmungen, gebe ehrliches Feedback – auch zu blinden Flecken – und helfe, Risiken früh zu erkennen und Stolpersteine zu vermeiden.
So entsteht ein klarer, realistischer und umsetzbarer Fahrplan, der von innen heraus verstanden und getragen wird – die Grundlage für eine erfolgreiche kulturelle und strukturelle Neuausrichtung.

Konzept & Leistungen
Part 2: Die Neuorganisation

DIE NEUORGANISATION

Umsetzung der kulturellen und strukturellen Neuausrichtung

Die Neuorganisation braucht eine klare Verantwortlichkeit.

Nach der Status-quo-Analyse und der Strategieentwicklung steht das Gerüst für die Neuorganisation: Wir wissen, wie die künftige Struktur aussehen soll, welche Führungsteams vorgesehen sind und haben ein Grundverständnis darüber, wie Verantwortlichkeiten künftig verteilt werden sollen. Die Richtung ist klar.

Ebenso klar ist jedoch: Eine Neuorganisation folgt nie einem starren Plan. Sie ist dynamisch, sensibel und lebt vom richtigen Umgang mit Menschen, Konflikten, Prioritäten und Unsicherheiten.

Damit steht eine zentrale Frage im Raum: Wer übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung der Neuorganisation?

Grundsätzlich könnte die Geschäftsführung auch erwägen, die Neuorganisation selbst zu leiten. Doch genau das stünde im Widerspruch zum oftmals zentralen Ziel der Neuorganisation: Verantwortung auf mehr Schultern zu verteilen, indem die nächsten Führungsebenen gestärkt und die Geschäftsführung zunehmend von operativen Führungsthemen des Tagesgeschäfts entlastet wird.

Gerade bei komplexen Neuorganisationsprojekten zeigt der gemeinsame Fahrplan häufig, dass die neue Struktur eine operative Leitungsfunktion neben der Geschäftsführung vorsieht – entweder wird diese Funktion neu eingeführt oder, sofern bereits vorhanden, in Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen neu definiert. Damit erhält das Anforderungsprofil an diejenige Person, die die Neuorganisation verantwortet, eine zusätzliche Dimension: In solchen Fällen entwickelt sich die Rolle im Verlauf der Neuorganisation schrittweise von der Projektleitung hin zur operativen Leitungsfunktion, wie sie im Fahrplan angelegt ist – jener Position, die im Alltag sicherstellt, dass die neu aufgestellte Struktur und Kultur wirksam gelebt, gefestigt und weiterentwickelt werden.

Nicht selten gibt es im Unternehmen interne Kandidat:innen, denen die spätere operative Leitungsfunktion grundsätzlich zuzutrauen ist. Doch die Einführung oder Neudefinition dieser Rolle im Rahmen einer Neuorganisation ist deutlich anspruchsvoller: Sie erfordert Erfahrung mit Neuorganisationen und die Fähigkeit, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit neu aufzubauen – idealerweise, ohne in bestehende Dynamiken verstrickt zu sein, also neutral und wirksam agierend.

Genau hier komme ich ins Spiel: Ich steige als verantwortlicher Projektleiter der Neuorganisation – im Sinne eines Chief Transformation Officer – auf Zeit in Ihr Unternehmen ein.

Mit dem Fortschritt der Neuorganisation entwickelt sich diese Projektrolle Schritt für Schritt in die operative Leitungsfunktion hinein, die im Rahmen der Neuorganisation aufgebaut wird. Sobald eine geeignete interne oder externe Nachfolge feststeht, begleite ich die Einarbeitung und übergebe die Verantwortung vollständig – sodass die neue Struktur dauerhaft und stabil weitergeführt werden kann.

Auch wenn jede Neuorganisation ihre eigene DNA hat, haben sich in meinen bisherigen Projekten einige Bausteine besonders bewährt. Sie sind zu festen Bestandteilen meiner Vorgehensweise geworden – unabhängig von Branche, Organisationsgröße oder der jeweiligen Kultur. Wie diese Bausteine im Detail ausgestaltet werden, ist immer individuell, doch die zugrunde liegende Systematik und Haltung bleibt im Kern gleich:

1. Durch feste Formate die Umsetzung im Tagesgeschäft verankern

Damit die Neuorganisation vom ersten Tag an wirksam wird, erhält sie einen festen Platz im Tagesgeschäft der Geschäftsführung und der Führungsteams. Die Zusammenarbeit folgt dabei einer klaren Struktur: Die Geschäftsführung und ich arbeiten eng und regelmäßig zusammen und nutzen zwei Formate, die den gesamten Prozess von Beginn an tragen und Orientierung geben. Sie schaffen Verbindlichkeit, geben allen Beteiligten einen verlässlichen Rahmen und ermöglichen es, unmittelbar in die Umsetzung zu gehen:

— Regelmäßige Meetings mit den einzelnen Führungsteams

Hier treffen die Perspektive der Geschäftsführung, die Sicht des jeweiligen Führungsteams und mein externer Blick auf Struktur und Zusammenarbeit unmittelbar aufeinander. Wir besprechen aktuelle Herausforderungen, treffen Entscheidungen, klären Rollen und entwickeln den zugehörigen Organisationsbereich Schritt für Schritt weiter. Ich stelle sicher, dass diese Team-Meetings fokussiert bleiben, strukturiert ablaufen und klare To-dos hervorbringen.

— Ergänzende Zeitfenster für vertiefende Abstimmungen

Themen, die eine tiefere Vorbereitung oder eine sensiblere Abstimmung benötigen, bearbeiten wir in ergänzenden Zeitfenstern. Dazu gehören Punkte aus den Team-Meetings, die dort nicht unmittelbar entschieden werden können, ebenso wie größere strategische Themen, die von der Geschäftsführung ausgehen und zunächst vorbereitet werden müssen, bevor sie in die Organisation getragen werden. Für diese Themen stehen von Beginn an klar reservierte Zeitfenster zur Verfügung. Bei komplexeren Fragestellungen planen wir zusätzlich gezielte Workshops oder Strategietage ein und beziehen genau die Personen ein, deren fachlicher Input benötigt wird.

Durch diese beiden Formate entsteht ein verlässlicher Arbeitsrhythmus: Die Geschäftsführung bleibt jederzeit vollständig informiert und handlungsfähig – während operative Abstimmung, Strukturarbeit und Umsetzung zunehmend von mir und den Führungsteams getragen werden.

2. Führungsverantwortung individuell stärken

Damit die Neuorganisation im Alltag funktioniert, brauchen die Führungsverantwortlichen auch außerhalb der gemeinsamen Team-Meetings jemanden, der nah am Geschehen ist, Orientierung gibt, schwierige Situationen mit ihnen durchgeht und ihnen hilft, ihre Rolle sicher und wirksam auszufüllen. Diese Rolle übernehme ich – pragmatisch, erreichbar und mit der entsprechenden Führungserfahrung.

Die Führungsverantwortlichen können mit allen operativen und führungsbezogenen Themen zu mir kommen: Entscheidungen, Unsicherheiten, Konflikte, Herausforderungen im Team oder Fragen zur eigenen Rolle. Wir arbeiten dabei immer an konkreten Situationen aus ihrem Alltag – klar, direkt und lösungsorientiert. Es geht weder um abstrakte Modelle noch um „Belehrung“, sondern darum, Situationen gemeinsam zu verstehen, einzuordnen und in gute Entscheidungen zu übersetzen:
Was ist hier der richtige nächste Schritt? Welche Haltung braucht es? Was stärkt das Team langfristig? Und wo müssen wir erst Rücksprache mit der Geschäftsführung halten, bevor wir weitergehen?

Ich gebe Impulse, fordere, wo es nötig ist, öffne neue Perspektiven und unterstütze dabei, Entscheidungen mutig und verantwortungsvoll zu treffen. So wird Schritt für Schritt Führungsverantwortung gestärkt und ein gemeinsames Führungsverständnis aufgebaut.

3. Initiativen bündeln und wirkungsvoll ins Ziel bringen

Im Rahmen der Neuorganisation entstehen zahlreiche Ideen, Initiativen und Verbesserungsansätze. Vieles davon wird bereits in den regelmäßigen Treffen zwischen Geschäftsführung, den Führungsverantwortlichen und mir besprochen, eingeordnet und zur Umsetzung freigegeben. Ein Teil dieser Punkte sind konkrete To-dos, die direkt an die jeweiligen Führungsverantwortlichen gehen und im regulären Tagesgeschäft umgesetzt werden können.

Gleichzeitig entstehen Vorhaben, die eindeutig Projektcharakter haben – zum Beispiel bereichsübergreifende Prozesse, die Einführung neuer Software oder größere organisatorische Entwicklungen. Hier reicht ein einfaches To-do nicht aus; diese Themen benötigen eine klare Struktur, definierte Verantwortlichkeiten und ein abgestimmtes Vorgehen. Dazu werden alle Projekte zentral bei mir gebündelt und über ein schlankes, agiles Vorgehen gesteuert.

Grundsätzlich gilt: Verantwortung liegt dort, wo später auch mit dem Ergebnis gearbeitet wird.

Deshalb gehen Projekte bewusst an die Führungsverantwortlichen, in deren Bereichen die Umsetzung stattfinden soll. Sie steuern die Projekte, ich halte den Rahmen: sauberer Start, kurze regelmäßige Abstimmungen, früh gelöste Hindernisse – und ein Projekt, das sicher ins Ziel kommt.

Bei Projekten, die besonders komplex, bereichsübergreifend oder erkennbar konfliktbelastet sind, übernehme ich die Projektleitung auch selbst. So stelle ich sicher, dass kritische Vorhaben zügig vorankommen und Einzelne nicht unter unnötigen Druck geraten.

Durch das agile Projektmanagement bleibt die Geschäftsführung kontinuierlich eingebunden, hat jederzeit eine klare Übersicht über alle Projekte und volle Transparenz zum jeweiligen Fortschritt – und das bei minimalem Zeitaufwand.

4. Kernprozesse gemeinsam neu gestalten und verankern

Auf Basis der Status-quo-Analyse wurde die Struktur für das „Gerüst des Unternehmens“ entwickelt – indem Organisationsbereiche definiert, in einem Organigramm zusammengeführt und ein gemeinsames Grundverständnis darüber geschaffen wurde, welche Führungsverantwortung die jeweiligen Führungsteams künftig tragen sollen. Die eigentliche Strukturierungsarbeit entsteht jedoch erst in der laufenden Prozessgestaltung im Rahmen der Neuorganisation: indem wir Organisationsbereich für Organisationsbereich neu aufstellen, bereichsübergreifende Prozesse neu ausrichten und Schritt für Schritt eine gemeinsame Prozesssicht im gesamten Unternehmen verankern. Damit trägt diese Strukturierungsarbeit auch wesentlich dazu bei, ein immer klareres Verständnis darüber zu entwickeln, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit jeder Rolle im Unternehmen verbunden sind – von operativen Funktionen bis hin zu den Rollen der Führungsverantwortlichen.

Viele Organisationen arbeiten in historisch gewachsenen Strukturen, in denen Organisationsbereiche isoliert agieren, Aufgaben nur aus der eigenen Perspektive betrachtet werden und Missverständnisse an Schnittstellen den Alltag prägen. Ich schaffe systematisch Transparenz darüber, wie Aufgaben, Rollen und Entscheidungen zusammenhängen – und wie jeder Organisationsbereich die Arbeit der anderen beeinflusst. Dazu lasse ich die Prozesssicht in alle zentralen Formate einfließen: in die regelmäßigen Meetings mit den einzelnen Führungsteams, in meine 1:1-Arbeit mit den Führungsverantwortlichen und in gesonderte Prozessprojekte, in denen wir zentrale Kernprozesse gemeinsam neu gestalten.

In diesen gesonderten Prozessprojekten bringe ich Vertreter aller beteiligten Bereiche zusammen. Wir starten damit, dass jede Rolle ihre Sicht auf den Prozess schildert – und sichtbar wird, wie unterschiedlich diese Perspektiven oft sind. Anschließend modellieren wir den Gesamtprozess, machen Abhängigkeiten transparent und entwickeln Schritt für Schritt eine gemeinsame, tragfähige Neuausrichtung. Zwischen den Terminen testen die Teams neue Abläufe im Alltag, kommen wieder zusammen, besprechen Erfahrungen, lösen Hindernisse und verbessern den Prozess iterativ weiter.

Dabei gilt ein klarer Grundsatz: Prozesse sollen nicht einengen, sondern das Zusammenspiel, die Effizienz und die Qualität verbessern – und sie müssen auf allen Ebenen gelebt werden. Deshalb werden Prozesse nicht „übergestülpt“, sondern gemeinsam erarbeitet. So entsteht ein Niveau, das dauerhaft tragfähig ist – nicht perfektionistisch, nicht theoretisch, sondern realistisch und praxistauglich im Alltag.
Indem sich alle Führungsverantwortlichen bis hin zur Geschäftsführung klar zu diesen Prozessen bekennen und sich konsequent daran halten, zeigen sie vor, dass gemeinsame Regeln für alle gelten – und warum das entscheidend für reibungslose Abläufe ist.

Auf diese Weise lösen sich Silos auf. Die Beteiligten verstehen die Perspektiven der anderen, sprechen miteinander statt übereinander und übernehmen Verantwortung für das Gesamtbild. Genau an diesem Punkt hebt sich ein Unternehmen spürbar auf das nächste Level.

5. Die besondere Rolle von HR

Eine Neuorganisation wirkt nur nachhaltig, wenn HR von Anfang an als strategischer und operativer Partner fest eingebunden wird. HR ist einer der wichtigsten Hebel für die erfolgreiche Gestaltung zentraler Bereiche wie Organisation, Führung, Zusammenarbeit und Kultur sowie für die Sicherung des dabei aufgebauten Niveaus und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung.

Ich arbeite von Beginn an eng mit dem bestehenden HR-Team zusammen, um frühzeitig ein gemeinsames und klares Verständnis darüber zu entwickeln, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten HR im Rahmen der Neuorganisation künftig übernimmt und wie diese Rolle im Alltag gelebt wird. Im Mittelpunkt steht dabei der Aufbau einer zum Unternehmen passenden HR-Struktur – keine Standardlösung von der Stange.

Im Rahmen der Neuorganisation wirkt HR maßgeblich bei der Weiterentwicklung der einzelnen Organisationsbereiche in personalrelevanten Themen mit – etwa bei der Personalbedarfsplanung oder der Gestaltung stabiler, sinnvoller Einsatz- und Dienstplanmodelle.
Zugleich übernimmt HR eine verlässliche operative Steuerungs- und Servicefunktion: von der Arbeit mit Stundenkonten und Urlaubsplanungen bis hin zur systematischen Nachhaltung relevanter Personalprozesse.
Besonders wichtig ist zudem die professionelle Begleitung der Führungsverantwortlichen im Alltag – beispielsweise bei schwierigen Mitarbeitergesprächen, Jahresgesprächen, Personalentwicklungsplanungen oder im Konfliktmanagement. So entsteht für Führungsverantwortliche ein sicherer Rahmen, in dem sie ihre Rolle ausfüllen und weiterentwickeln können.
Darüber hinaus ist HR ein zentraler Bestandteil der zukünftigen Personalentwicklung auf allen Ebenen. Ziel ist es, diese Kompetenz im Unternehmen selbst zu verankern – etwa durch interne Schulungsmodule zu Kommunikation, Konfliktmanagement und Führung –, statt auf wechselnde externe Coaches zu setzen. Damit entsteht im HR-Team eine dauerhafte und auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmte Personalentwicklungslogik, die auf allen Ebenen wirkt.

So wird HR zu einem tragenden Partner der Neuorganisation: integrierter Bestandteil des Veränderungsprozesses, verlässliche Unterstützung für Führungsverantwortliche und zentraler Multiplikator für die Kulturentwicklung.

6. Stabile Übergabe der operativen Leitung sicherstellen

Eine Neuorganisation ist kein Projekt, das an einem klar definierten Abschlusszeitpunkt „fertig“ ist, sondern ein System, das aufgebaut und dann Schritt für Schritt stabilisiert wird, bis es eigenständig läuft. Dieser Punkt ist erreicht, wenn die neue Struktur trägt, Rollen klar gelebt werden, Verantwortlichkeiten verlässlich wahrgenommen werden und die operative Leitungsfunktion fest im Unternehmen verankert ist.

Während der gesamten Neuorganisation verändert sich die Rolle der Geschäftsführung schrittweise: Sie zieht sich zunehmend aus der operativen Führung zurück, da Entscheidungen und Verantwortung klar an die Führungsverantwortlichen und die neu geschaffene operative Leitungsfunktion übergehen. Dadurch entsteht eine deutliche zeitliche Entlastung der Geschäftsführung.

Der Übergang von der stabilisierenden Phase bis zu dem Punkt, an dem das System eigenständig läuft, erfolgt nicht nach einem festen Schema, sondern genau dann, wenn die Geschäftsführung spürt: Die Rollen sind verstanden, Prozesse greifen ineinander, und die neue Kultur prägt das tägliche Handeln.

Sobald dieser Reifegrad des Systems erreicht ist, ist der ideale Zeitpunkt gekommen, mit der konkreten Suche nach der langfristigen Nachfolge für meine Rolle in der operativen Leitung zu beginnen. Gemeinsam erstellen wir ein klares Aufgaben- und Kompetenzprofil als Grundlage, um interne und externe Kandidaten zu prüfen und eine Person auszuwählen, die diese Funktion dauerhaft übernimmt. Anschließend übergebe ich meine Aufgaben strukturiert, transparent und vollständig.

Am Ende steht ein System, das unabhängig von meiner Person funktioniert, sich weiterentwickelt und auf einem klaren, stabilen Fundament steht.