Kulturelle und strukturelle Neuausrichtung im Mittelstand

Herausforderung

Die Corona-Pandemie und der Ukraine-Krieg haben deutlich gezeigt, wie schnell sich die Welt verändern kann – und wird. Megatrends wie Globalisierung, Klimawandel und Digitalisierung prägen unsere Zeit ebenso wie der demografische Wandel und die Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz. Diese Entwicklungen bergen gleichermaßen Chancen und Risiken. Fest steht: Nur die anpassungsfähigsten Unternehmen werden sich langfristig behaupten.

Unternehmer:innen stehen daher – unabhängig von Unternehmensgröße und Branche – vor der Herausforderung, Ihre Unternehmen kulturell und strukturell neu aufzustellen und gleichzeitig Wachstum zu realisieren – all das zusätzlich zur Bewältigung des anspruchsvollen Tagesgeschäfts.

Ansatz & Philosophie

Die Herausforderung, neben dem Tagesgeschäft gleichzeitig Wachstum, Diversifikation und Transformation umzusetzen, kann nur bewältigt werden, wenn es gelingt, das eigene Team dafür zu gewinnen, diese anspruchsvolle Aufgabe gemeinsam anzugehen. Dabei ist es entscheidend, schnell wieder Vertrauen aufzubauen, wenn unvorhersehbare Rückschläge das Unternehmen in diesem dynamischen Prozess einmal vom Kurs abbringen.

Von Anfang an allen Mitarbeitern die Chance zu geben sich einzubringen, Entscheidungen transparent innerhalb der Organisation zu kommunizieren und schrittweise mehr Verantwortung an das Team zu übergeben, sind nach meiner Erfahrung zentrale Erfolgsfaktoren.

Konzept & Leistungen

DAS FUNDAMENT

Strategieentwicklung auf Basis Status Quo Analyse

Relevanz

Viele mittelständische Unternehmen stehen heute an einem Punkt, an dem klar ist: So wie bisher kann es nicht weitergehen. Neben dem anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld sind die Gründe für diese Veränderungsbereitschaft vielfältig.

Wachstum bleibt – trotz der aktuellen Rahmenbedingungen – ein wichtiger Treiber. Vor allem dort, wo Marktpotenziale gesehen werden und das Unternehmen diese aktiv nutzen möchte. Damit einher geht neben der Gewinnung zusätzlicher Mitarbeitender häufig der Aufbau weiterer Standorte oder neuer Geschäftseinheiten für zusätzliche Märkte und Geschäftsfelder. Auch die Option, durch den Erwerb weiterer Unternehmen zu wachsen, kann relevant sein – mit der damit verbundenen Aufgabe, diese zu integrieren und eine funktionierende Unternehmensgruppe aufzubauen. Allen Wachstumsoptionen ist gemeinsam, dass mit zunehmender Größe und Komplexität auch die Anforderungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit steigen. Strukturen und Verantwortlichkeiten müssen neu gedacht und an die angestrebte Entwicklung angepasst werden.

Ein weiterer zentraler Auslöser ist das Thema Nachfolge. Inhaber:innen stehen dabei vor der Aufgabe, ihr Lebenswerk zukunftssicher aufzustellen – sei es zur Vorbereitung eines Verkaufs oder zur Übergabe an Nachfolger aus der Familie bzw. aus dem bestehenden Management. Da sich Nachfolgelösungen im Mittelstand zunehmend schwieriger gestalten, gewinnt hierbei die Option, externe Führungskräfte für die Übernahme von Führungsverantwortung zu gewinnen, weiter an Bedeutung. In allen Fällen geht es darum, das Unternehmen unabhängig von der Person aufzustellen, die es derzeit maßgeblich führt – und Kultur wie Struktur so zu gestalten, dass sich das Unternehmen auch ohne diese zentrale Persönlichkeit stabil weiterentwickeln kann.

Daneben zeigt sich in zahlreichen Unternehmen, dass sie als Arbeitgeber an Attraktivität verlieren. Fachkräfte sind schwer zu finden, erfahrene Mitarbeitende verlassen das Unternehmen – sei es, weil sie in den Ruhestand gehen oder bessere Perspektiven suchen – und die nächste Generation erwartet andere Formen von Führung, Sinn und Zusammenarbeit. Das macht deutlich: Kultur und Struktur müssen gemeinsam weiterentwickelt werden, damit das Unternehmen ein Ort bleibt, an dem Menschen langfristig wirken und wachsen wollen.

Der Mittelstand bringt für Veränderungsprozesse beste Voraussetzungen mit: Pragmatismus, Tatkraft und Verantwortungsbewusstsein. Diese Haltung hat ihn über Jahrzehnte stark gemacht – sie hat ihn durch Krisen getragen und immer wieder wachsen lassen.

Doch gerade bei tiefgreifenden Veränderungen in Kultur und Struktur stößt dieser Ansatz an seine Grenzen. Häufig reagieren Unternehmen auf den erkannten Veränderungsbedarf mit großem Einsatz und klaren Plänen: Man legt Ziele fest, bespricht neue Strukturen, entwirft Organigramme – und startet in die Umsetzung.

Was dabei oft zu kurz kommt, ist das genaue Verständnis der Ausgangslage. Denn bevor entschieden werden kann, wie sich ein Unternehmen verändern soll, muss klar sein, wo es heute wirklich steht. Wie funktionieren Strukturen im gelebten Alltag – jenseits des Organigramms? Wo liegen kulturelle Reibungspunkte, unausgesprochene Konflikte oder eingefahrene Routinen, die Veränderung blockieren? Und welche Stärken können genutzt werden, um die geplante Entwicklung zu tragen?

Ohne dieses Verständnis bleibt jeder Plan theoretisch. Wer eine kulturelle und strukturelle Neuausrichtung erfolgreich gestalten will, braucht daher zuerst ein ehrliches, realistisches Bild des Ist-Zustands – vor dem Hintergrund dessen, was das Unternehmen erreichen möchte.

Erst wenn klar ist, wie das Unternehmen heute tatsächlich arbeitet und welche Muster es prägen, kann ein tragfähiger Plan entstehen, der in der Praxis funktioniert.

Genau hier setze ich an

Veränderungen gelingen nur, wenn die Menschen im Unternehmen sie mittragen. Deshalb beginnt meine Arbeit damit, den Arbeitsalltag im Unternehmen wirklich zu verstehen. Im Rahmen der Status-Quo-Analyse begleite ich unvoreingenommen die Abläufe in allen Abteilungen und arbeite – wenn möglich – aktiv mit. So entsteht ein ehrliches Bild davon, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Miteinander.

Dabei erkenne ich, welche strukturellen Anpassungen und kulturellen Veränderungen notwendig sind, damit das Unternehmen seine zukünftigen Ziele erreichen kann. Ich sehe, wo Vertrauen fehlt, Verantwortung blockiert wird oder Kommunikation ins Stocken gerät; wo Strukturen oder Gewohnheiten Fortschritt behindern – und welche vorhandenen Stärken weiter ausgebaut werden können.

So entsteht ein Gesamtbild, das zeigt, wo das Unternehmen heute steht – und was sich verändern muss, damit geplante Entwicklungen tatsächlich gelingen können. Das Ergebnis ist eine praxisnahe Einschätzung von außen, die Organisation und Mensch gleichermaßen berücksichtigt – und gemeinsam mit der Geschäftsführung in einen klaren Fahrplan überführt wird.

Dieser Fahrplan – gemeinsam mit der frühzeitigen Einbeziehung der Mitarbeitenden in seine Erarbeitung – bildet das Fundament für eine erfolgreiche kulturelle und strukturelle Neuausrichtung.

Rollen und Funktionen

Ziel ist es, Ihr Team unvoreingenommen im Tagesgeschäft zu begleiten und ein klares Bild davon zu gewinnen, wie Kultur und Struktur im Alltag tatsächlich funktionieren.
Im direkten Austausch mit Mitarbeitenden und Führungskräften entsteht so ein realistisches Bild des Ist-Zustands – nicht auf Basis von Organigrammen, sondern gelebter Zusammenarbeit.
Ich erkenne, wo bestehende Strukturen tragen und wo sie an Grenzen stoßen – bezogen auf das, was Ihr Unternehmen erreichen möchte. Gleichzeitig wird sichtbar, wie Kommunikation, Vertrauen und Verantwortung im Unternehmen gelebt werden und welche Muster Veränderung fördern oder behindern.
Diese Erkenntnisse zeigen klar, wo organisatorische Anpassungen nötig sind und wo kulturelle Entwicklungen ansetzen müssen, damit geplante Veränderungen in der Praxis tatsächlich gelingen können.
Auf Basis der Status-Quo-Analyse entwickle ich einen ersten Vorschlag, wie das zukünftige organisatorische Gerüst aussehen kann – passgenau abgestimmt auf die Ziele und Herausforderungen Ihres Unternehmens.
Im engen Austausch mit der Geschäftsführung entsteht daraus ein offener Dialog, in dem Beobachtungen aus dem Unternehmen mit meiner Erfahrung aus zahlreichen Neuorganisationsprojekten zusammenfließen. Ich spiegle Wahrnehmungen, gebe ehrliches Feedback – auch zu blinden Flecken – und helfe, Risiken früh zu erkennen und Stolpersteine zu vermeiden.
So entsteht ein klarer, realistischer und umsetzbarer Fahrplan, der von innen heraus verstanden und getragen wird – die Grundlage für eine erfolgreiche kulturelle und strukturelle Neuausrichtung.

DIE UMSETZUNG

Kulturelle und strukturelle Neuausrichtung

Relevanz

Nach der Status-quo-Analyse und der Strategieentwicklung steht das Gerüst für die Neuorganisation: Wir wissen, wie die künftige Struktur aussehen soll, welche Führungseinheiten vorgesehen sind und wie Verantwortlichkeiten künftig verteilt werden sollen. Die Richtung ist klar.

Ebenso klar ist jedoch: Eine Neuorganisation folgt nie einem starren Plan. Sie ist dynamisch, sensibel und lebt vom richtigen Umgang mit Menschen, Konflikten, Prioritäten und Unsicherheiten.

Damit steht eine zentrale Frage im Raum:

Wer übernimmt die neue operative Führungsfunktion, die für die Einführung und Stabilisierung der Neuorganisation geschaffen werden muss – eine Rolle, die später dauerhaft in eine COO-Funktion übergehen soll?

Wer übernimmt die neue operative Führungsfunktion, die für die Einführung und Stabilisierung der Neuorganisation geschaffen werden muss – eine Rolle, die sich im Verlauf der Neuorganisation Schritt für Schritt in die dauerhaft erforderliche operative Leitungsfunktion des Unternehmens weiterentwickelt?

Nicht selten gibt es im Unternehmen interne Kandidat:innen, denen die spätere operative Leitungsfunktion grundsätzlich zuzutrauen ist. Doch die Einführung dieser Rolle im Rahmen einer Neuorganisation ist deutlich anspruchsvoller: Sie erfordert Erfahrung mit Neuorganisationen und die Fähigkeit, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit neu aufzubauen – idealerweise ohne in bestehende Dynamiken verstrickt zu sein, also neutral und wirksam agierend.

Grundsätzlich könnte die Geschäftsführung auch erwägen, die Neuorganisation selbst zu leiten. Doch genau das stünde im Widerspruch zum zentralen Ziel der Neuorganisation: Verantwortung auf mehr Schultern zu verteilen, indem die nächsten Führungsebenen gestärkt und die Geschäftsführung zunehmend von operativen Führungsthemen des Tagesgeschäfts entlastet wird.

Gesucht ist daher eine Person, die das Unternehmen versteht, der die Mitarbeitenden offen gegenüberstehen, die Erfahrung mit Neuorganisationen besitzt und diese neue operative Führungsrolle im Rahmen der Neuorganisation sicher, stabil und professionell einführt.

Genau hier komme ich ins Spiel.

Ich steige als verantwortlicher Projektleiter der Neuorganisation – im Sinne eines „Chief Transformation Officer“ – auf Zeit in Ihr Unternehmen ein. Mit dem Fortschritt der Neuorganisation entwickelt sich diese Projektrolle Schritt für Schritt in die operative Führungsfunktion hinein, die im Rahmen der Neuorganisation aufgebaut wird. Sobald eine geeignete interne oder externe Nachfolge feststeht, begleite ich die Einarbeitung und übergebe die Verantwortung vollständig – sodass die neue Struktur dauerhaft und stabil weitergeführt werden kann.

Gemeinsame Führung – klar getrennte Aufgaben
Der Geschäftsführer bleibt sichtbar, repräsentiert das Unternehmen nach außen und trifft die finalen Entscheidungen.
Ich übernehme die operative Führung im Inneren: Ich bereite Entscheidungen vor, strukturiere die Teamleiter-Meetings, führe sie mit ihm gemeinsam durch und stelle sicher, dass Maßnahmen realistisch, abgestimmt und umsetzbar bleiben. Der Geschäftsführer bleibt jederzeit informiert und eingebunden – trägt die Verantwortung aber nicht mehr allein.

Zentraler Ansprechpartner für die zweite Führungsebene
Alle Teamleiter:innen haben in mir einen verlässlichen Ansprechpartner für operative Herausforderungen, Führungsthemen und ihre eigene Entwicklung. Ich arbeite mit ihnen an realen Beispielen aus dem Alltag, löse Konflikte, gebe Sicherheit und etabliere ein gemeinsames Führungsverständnis. So entsteht Schritt für Schritt eine stabile, belastbare zweite Ebene.

Strukturiertes und alltagstaugliches Projektmanagement
Im Rahmen der Neuorganisation entstehen viele Ideen, Initiativen und Verbesserungsansätze – einige direkt in den Team-Meetings, andere in meinen Gesprächen mit den Teamleiter:innen oder aus der Geschäftsführung.
Ich bündele diese Themen in einem schlanken, praktikablen Projektmanagement-Office, damit wir gemeinsam klare Prioritäten setzen, Überforderung vermeiden und Projekte professionell planen können.

Grundsätzlich gilt: Verantwortung soll möglichst dort liegen, wo später auch mit dem Ergebnis gearbeitet wird. Deshalb leite ich nur diejenigen Projekte selbst, die besonders komplex oder konfliktbelastet sind – zum Beispiel bereichsübergreifende Prozessvorhaben. Alle anderen Projekte gebe ich bewusst an diejenigen, für die sie fachlich relevant sind, und begleite sie so, dass sie agiles, alltagstaugliches Projektmanagement sicher lernen und anwenden können.

Prozesse verstehen – Silos auflösen
Ich vermittle, wie Aufgaben, Schnittstellen und Entscheidungen im Unternehmen zusammenhängen und wie die Ergebnisse einer Abteilung die Arbeit der anderen beeinflussen. Diese Prozesssicht führt zu weniger Reibung, mehr Verständnis, besseren Entscheidungen und zu einer deutlich stärkeren, abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

HR als Schlüsselpartner der Neuorganisation
Eine wirksame Neuorganisation braucht ein HR-Verständnis, das zum Unternehmen passt – nicht eine Standardlösung „von der Stange“. HR ist einer der wichtigsten Partner im gesamten Veränderungsprozess: für Rekrutierung, Onboarding, Rollenklärung, Führungsentwicklung und den professionellen Umgang mit Konflikten.
Ich arbeite eng mit der bestehenden HR-Struktur zusammen und entwickle sie – gemeinsam mit den Beteiligten – weiter. Dabei klären wir, welche Aufgaben, Prozesse und Verantwortlichkeiten HR künftig übernehmen soll und wie diese Rolle konkret gelebt wird. So entsteht ein HR-Bereich, der die neue Organisation stärkt, statt sie zu bremsen.

Stabilisierung & Übergabe
Mit zunehmender Reife der neuen Struktur und der zweiten Führungsebene kann sich der Geschäftsführer Schritt für Schritt aus der operativen Führung zurückziehen. Wenn die neu eingeführte operative Führungsfunktion – die dann vollständig in die COO-Rolle übergegangen ist – stabil arbeitet und die Neuorganisation zuverlässig trägt, übergebe ich meine Funktion an eine geeignete interne oder externe Nachfolge.
Ich hinterlasse eine Organisation, die ohne mich sicher und selbstständig weiterläuft.

Rollen und Funktionen

Frühzeitige Vermittlung innerhalb des Gesellschafter- oder Führungskreises durch vertrauliche Mediation verhindert, dass aus Meinungsverschiedenheiten Konflikte werden.
Um Sie im Tagesgeschäft zu entlasten, übernehme ich, wenn erforderlich, die Überführung relevanter Ideen in klare, umsetzbare Konzepte und unterstütze Sie bei deren anschließender Kommunikation an Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner.
Vom Projektmanagement einzelner, strategischer Projekte bis hin zum ad-hoc Interimsmanagement bei plötzlicher auftretender Notsituation oder Krise, kann im Bedarfsfall, sofort Verantwortung übernommen und geholfen werden.